私たちのアドバイザリーボードメンバーを引き受けていただいている、元ソニー株式会社社長で、現在長野県立大学の安藤国威理事長から、リーダーシップ、アントレプレナーシップについて代表の大坪が伺いました。
安藤国威（あんどう・くにたけ）氏 プロフィール
一般社団法人 Japan Innovation Network 理事、公立大学法人 長野県立大学 理事長、ジャスミー株式会社代表取締役
1942年生まれ、愛知県出身。東京大学経済学部卒業。
69年ソニー入社、79年ソニー・プルデンシャル生命保険（現ソニー生命保険）代表取締役常務。85年同副社長。94年ソニー取締役、96年同インフォメーションテクノロジーカンパニープレジデント、2000年ソニー代表取締役社長兼COO、05年ソニーフィナンシャルホールディングス代表取締役会長兼ソニー生命保険会長。ソニーでパソコン「VAIO」や携帯電話、デジタルカメラの開発・事業化を主導。ソニー生命保険の立ち上げ時も中心となり、新たなビジネスモデルを確立する。
またアントレプレナーシップとしても、2016年にジャスミー株式会社を設立、代表取締役に就任。「データの民主化」を実現する活動に邁進中。
【狂気のリーダーシップ？？】
—-安藤理事長の考えるリーダーシップについて教えてください。
安藤氏：大企業ではチャレンジしていいと言われるし、リスクを取っても良いと言うんだけども、ただ失敗をしては困るわけですよ。
失敗しちゃいけないなと思うと、リスクを取るとかチャレンジとかはやっぱりしなくなってくる。
それが大企業からイノベーションが生まれない理由なわけですね。
イノベーションというのはトライ＆エラーから生まれてくるわけだから、トライアルしないで最初から成功するなんてことはよっぽどの僥倖でもない限りはありえないわけですよね。
リスクが許されるっていう会社は、割とオーナー経営者型が多いと言われていて、「やってみろ」なんて言われたりするんですけど、サラリーマン経営者になるとどうしても安全を見てしまう。
「失敗しちゃ困る」とか「3年以内にブレイクイーブンを達成しろ」とか。
でもイノベーションなんてそんな「3年後、5年後どうなる」なんて予測できないわけですよ。
「トヨタ的改善」みたいなことは日本人の性質として得意だけども、リスクを取って今存在していないことを、それも「ゼロからイチ」を作れと言われたら、リスクを取らなきゃ実現できないわけですよ。
普通の感覚から言ったらちょっと狂気じみたことを考えていないと(笑)
—-狂気じみたとおっしゃいますと(笑)
安藤氏：むかし大江健三郎というノーベル賞を取った小説家がいたんですけど、その小説で「われらの狂気を生き延びる道を教えよ」とかえらい長いタイトルの小説があるんですね。
その当時は「なんていうタイトルをつけるんだろう」と思ったんだけど、いま自分でビジネスをやっていると「狂気を生き延びる」ということがすごく大事だなということを今は思うんですよ。
狂気というのは英語では「インセイン（insane）」だから正気じゃないわけですよ。
英語でいうと「クレージー」ですよね。
スティーブ・ジョブズ風に言うなら、
「Stay foolish」なんですよ。
いつまでたっても青二才的な、若手の至りみたいなことができるやつじゃないと結局は他人と違ったものは作れねえぞみたいな(笑)
—-大江健三郎は、文学者として発言したと思うんですけど、そこはビジネスと共通しているんですね。
安藤氏：そこは共通してるんですよね。
やっぱり時代を変えて生き延びてる経営者のほとんどは「クレージー」と言われた(笑)
本田宗一郎さんとかね。
稲盛和夫さんだって、晩年は穏やかになったけど、若い時は厳しくて、ソニーの自由闊達な社風の下で育った私なんかはああいうワンマン経営者で、自分の言ったことしかダメだと思ってる人の下では、絶対働けないよね。
【ソニー流リーダーシップ成功の秘訣とは】
—-それらの経営者と安藤さんご自身とはやっぱりタイプが違うんですか。
安藤氏：もうまったく違いますよ。
上司から「これだけやってればいい」と言われたら、その通り従っていれば評価されますよね。
でも、ソニーみたいに「自由闊達な理想工場」を本当にやろうとすると、みんな勝手なことをいうわけですよ。
これはある種の民主主義だから、マネジメントから見ればこんな難しいことはないよね。
成功する一番良い方法は、「自分はこんな世界を築きたい」というビジョンを示して、それを本気になって実現しようと思っているヤツだけ集めて「この指止まれ」でやったら良いんです。
組織って目的のためにやるんだから。
組織を作るってことは一人でできないことをみんなでやるから組織が必要になるわけで、
ある目的のために作るわけだから、目的以外のことを考えている人が入ってくるのは困るわけですよ。
目的も、大目的と中目的と小目的があるわけで、例えば、人類を月に送る。これは大目的ですよね。
大事なのは行くだけじゃなくて、行って生きて帰ってくることになるわけです。
それをちゃんとやろうとして１９６０年代に10年かけてアメリカはやったわけですよ.
「人類を月に送る」というのは人類にとっては大目的なわけです。
だけど、みんながみんな月に行きたいと思っているわけではないし、「So What?（それが何になるの？）」と、何の得になるの？と思う人は必ずいます。
しかも、月に行く過程の中には、ロボットを作らないといけない、コンピューターで制御しないといけない、成層圏に突入しても絶対に燃え尽きない金属を作らないといけないと、色んな目的が入ってるわけですよ。
ちなみに、絶対壊れないということで、ソニーが作ったちっちゃい軽いテープレコーダーをアポロ宇宙船に載せて月に持っていってもらいました。
だから月着陸の中継のあの声は、全部ソニーのテープレコーダーに入ってます。
そういう、いろんな目的があります。
一方、ソニーに働いてる個人としては、テープレコーダーを作るために、じゃあこのリールをどうしたらいいかとか、そういう小さな目的を持って働いています。
だから、個人としては目の前の小さな目的と、組織としての中目的と、人類として大目的みたいなものを持っているわけですよね。
【社会を変える「大目的」設定の方法とは】
—-例えば、SDGsなんて大目的ですね。
安藤氏：完全にそうですね。
貧困を無くそうとか、飢餓をゼロにしようとか、安全な水とトイレを世界中にとか、そういう、サステナブルな地球を守ろうという大目的。
リーダーシップの観点から言いうと、大目的なのか中目的なのか小目的なのか、どのレベルの目的を言っているのか意識していない人がトップになると困っちゃうわけですね。
私だって今、自分で経営している会社で「戦略としてはB2Bで行こう」とか「ソフトで行こう」とか、「技術が融合するところで価値を産もう」とか言っているのですが、昔、ソニーの創業者の井深大さんが電気と機械を統合してそこに新しい商品を作るんだ、とか、
大企業が絶対行かない道を行くんだ、と言っていたわけです。
大企業がいかない道というのはマーケットが小さいわけですよ。
あるいは、マーケットがないんですね。
大企業ってマーケットが大きくないと行かないから、イノベーションは生まれ難いんですよ。
新しいマーケットを作ってきたのはほとんどスタートアップなんですよね。
昔のソニーみたいな。
トップになる人というのは、世のため人の為という大目的を持っているんですけど、でもそれだけでは生きていけないので、そのためにはどういう業界で何をやるかと。
これは中目的ですよね。
そのためにはどういう商品を開発するんだと。
もうこれは目先の目的（小目的）ですよね。
だから、みんな小目的だけやってたらいいのかというと、そんなことはなくて、大きな目標がないとなんか時代からズレちゃったりして、結局いつまで経っても、中小企業で終わっちゃうみたいなことも起こってしまいがちです。
だから、やっぱりリーダーシップというのは、大目的をどう設定するか、だけど中目的、小目的もしっかりおさえておく、そういうところじゃないですかね。