インタビュー

「若者・バカ者・よそ者だからこそできる『リーダーシップ』」安藤国威氏 vol.3

私たちのアドバイザリーボードメンバーを引き受けていただいている、元ソニー株式会社社長で、現在長野県立大学の安藤国威理事長から、リーダーシップ、アントレプレナーシップについて代表の大坪が伺いました。

「ソニー流リーダーシップ成功の秘訣とは」安藤国威氏 vol.1はこちら
「ソニー・プルデンシャル生命 誕生秘話」安藤国威氏 vol.2はこちら

今回のテーマは、若者・バカ者・よそ者だからこそできる「リーダーシップ」。
福祉業界での「よそ者」で「バカ者」の大坪にとって大変勇気をもらえたお話でした(笑)

安藤国威(あんどう・くにたけ)氏 プロフィール

一般社団法人 Japan Innovation Network 理事、公立大学法人 長野県立大学 理事長、ジャスミー株式会社代表取締役

1942年生まれ、愛知県出身。東京大学経済学部卒業。

69年ソニー入社、79年ソニー・プルデンシャル生命保険(現ソニー生命保険)代表取締役常務。85年同副社長。94年ソニー取締役、96年同インフォメーションテクノロジーカンパニープレジデント、2000年ソニー代表取締役社長兼COO、05年ソニーフィナンシャルホールディングス代表取締役会長兼ソニー生命保険会長。ソニーでパソコン「VAIO」や携帯電話、デジタルカメラの開発・事業化を主導。ソニー生命保険の立ち上げ時も中心となり、新たなビジネスモデルを確立する。

またアントレプレナーシップとしても、2016年にジャスミー株式会社を設立、代表取締役に就任。「データの民主化」を実現する活動に邁進中。

安藤国威氏 と 代表大坪

【世界を変えるのは 若者・バカ者・よそ者】

—-若者・バカ者・よそ者の強みについて教えて下さい。

安藤氏:狂気じみたことできるのはやっぱりそういう若者・バカ者・よそ者しかいないんですよ。

バカ者ってクレイジーでしょ。

若者っていうのはもう経験のない学生みたいな存在。

だから今のアントレプレナーというのはみんな若者なわけですよね。

よそ者ってのはやっぱり他の業界から来た人間なんです。

だから僕がソニー・プルデンシャル生命で成功したのは、何も保険のことを知らなかったからできたのであって、これが元々の保険のプロだったらなかなか難しいですよ。

若者・バカ者・よそ者というのは言い得て妙で、これが本当に成功の秘訣だと僕は思っているんですよね。

—-私がいま取り組んでいる、障がい者就労の世界でいえば、まさに私が「よそ者」です。

安藤氏:そうそう、よそ者でいいんじゃないですか。

例えば、SDGsでいえば、非常に大きな大目的があるじゃないですか。

日本や人類にとって本当に大事なこと、例えば高齢者介護だとか障害者福祉だとか、人類が生きとし生けるものである限り必要なことですよね。

そんな分野で思い切ったことを革命的なことをやるのは、やっぱりよそ者ですよ。

それでいいんじゃないですかねぇ。

—-ここから障がい者の就労をテーマにしてインタビューさせていただきたいと思います
私の掲げた大目標は「障がい者の良質な雇用を作り出す」ことです。
これからの日本は、人口構造的に確実に人手不足じゃないですか。
その労働力を育てて社会に送り込むというのが私たちの仕事なんだと認識しています。

安藤氏:ああ、いいですね!

社会のためにいいとわかっていても、大変だからだとか、そういう理由で、自分が手を出さない人がいっぱいいるわけで、それをあえてやるその狂気じみた人が必要ですね(笑)

そんな仕事は成功しないのが当たり前なんですよ。

一発やったら成功するみたいに考える方がおかしいわけで。

—-私の掲げた大目標は「障がい者の良質な雇用を作り出す」ことですが、もともとこのテーマは私がソニー生命にいた時代に出会ったんですよ

安藤氏:ほほう。

—-MDRT(生命保険の有績者コミュニティ)でアメリカの年次総会に行ったときにビル・ストリックランドというアメリカの有名な社会起業家がゲストスピーカーだったんです。
彼はフィラデルフィアで非行少年少女たちの職業訓練施設を立ち上げたのですが、素晴らしいレストランも成功させて、そこが地元の人に愛されている。
少年少女たちにそこで働いてもらうことで誇りを持たせることで成功していったんですね。

ああ、素晴らしい仕事だなあと感動したことが始まりでした。

安藤氏:いいね!

やっぱりそういう最初の動機って大事なんですよね。

1日で忘れちゃうような動機だったら意味ないんだけども、本当にそのこれをやるべきなんだみたいな、何が起こってもやるという動機がもう非常に大事だと思うんです。

それがブレてるやつは僕は正直あんまり信用しないんですよね。

だから、大目的を簡単に変えるようなことだったらば、僕は最初からやらない方がいいと思うんですよね。

やっぱりこれは俺しかできない、俺はこれをやるんだと明確な人は、僕はもう絶対そっちに突き進むべきだと思いますね。

—-以前、安藤さんに当社で講演していただいことがありましたよね。
あの頃に比べて私たちのビジネスモデルは大きく変わってきました。
当時は、保険業界向け、保険営業パーソン向けのコンテンツの発信がメインだったんですが、その後、自分たちで障がい者グループホームを千葉で経営して、今年、神奈川で就労継続支援A型という施設を立ち上げました。
この業態は、だいたい日本に4,000事業者ほどあるんですけど、
「生産性収支」という指標がありまして、簡単にいうと、自分の事業で稼ぎだした利益で障がい者さんに最低賃金以上のお給料を捻出できているかという指標なんですけど、残念ながらその収支が黒字なのは、全体のわずか23%しかないんですよ。(註:令和2年 厚生労働省 就労継続支援A型経営改善ガイドラインより)

安藤氏:おお、そうなんですか。

【ベンチャー企業と社会起業の成功に共通するものとは】

—-そうなんですよ。
私達も最初は、世の中の会社から仕事をBPOで受託するビジネスモデルで収支が確保できると考えたのですが、実際にやってみると受注単価が非常に低くて収益が取れない。
そうすると生産活動収支の黒字化は難しい、ということがわかりました。
それで、自分たちでビジネスを始めることにしました。つまり、ネット物販や循環型ファッションビジネスやYouTubeSEOを生かした動画編集などです。
その中に障がい者さんが担当する仕事をあらかじめ組み込んで、収益を確保するスタイルに変えてきました。

安藤氏:なるほど、あなた達もそういうトライアンドエラーがあって、世間の会社からBPOで受託するスタイルだとうまくいかないとわかったわけで、自分でビジネスを起こすという風に方針転換を始めたことはとても重要ですね。

そうなんですよね。大企業のダメなところは、例えばこれが経営会議を通った新規事業だとするじゃないですか。

そうしたら担当者はそのその通りにやらないと怒られるわけですよ。

「なんでこれ、お前勝手に変えたんだ」

「だって、お前これできると言っただろ」みたいなね。

で「3年でブレイクイーブン(損益分岐点)に行くだろう」なんて。

いやいやいや、それは違うんだと。

そういう新規事業ってどこかの段階でピボット(旋回。大幅に事業転換をすること)しなくちゃいけなくて、目標はこういう風に定めたとしても、ビジネスモデルって旋回するから成功に近づくわけであって、同じことをやっていたらいつまで経っても成功しませんからね。

日本の大企業の問題点がまさにそこなんですよ。

本社が現場にああだこうだ言うもんだから、現場がブレイクイーブンに到達できなくなってしまって、失敗すると分かっていてその通り失敗するみたいなことが起こります。

—-意思決定者自身が現場で経験して決めていくのはとても大事ですよね。

安藤氏:そうなんですよ。

意思決定者がどんどん現場で決めていかなければならない。

ソニープルデンシャル生命の創業の時の私たちなんか、自分でも定款書いたり、そんな風に自分たちでアイディアを考えたりしたわけです。

お金がないから、経費の使い方ってもう全然違うわけですよ。

だからね、同じことをやろうと思っても、大企業の10分の1のコストでできちゃうんですよね。

若いからそういうことができるわけであってね。

かっこつけてたらできないわけですよね。

今の僕の経営している企業だってそうですよ。

もうどんどんどんどんマーケットによってやり方を変えてきて、「大目標はこれです」と固定するにしても、それを達成するやり方はどんどん変えてくべきだと思うんですよね。

「安藤理事長の地方創生への挑戦」安藤国威氏 vol.4 に続く

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